Approche « coûts directs », vecteur de sous-performance

Approche « coûts directs », vecteur de sous-performance

On voit de plus en plus d’entreprises axer leur mode de management sur la réduction systématique et continue des coûts directs, dépenses nécessaires à la réalisation de la production.

Dans un sens, c’est louable ! Une entreprise pérenne se doit de maîtriser ses coûts… Ce qui est moins normal, c’est quand ça devient une maladie, lorsqu’il n’y a plus que ça qui compte… On va prendre toujours au moins cher sans réellement mesurer l’impact des choix sur l’efficacité des processus de fonctionnement de l’entreprise.

L’idée ici n’est pas d’expliquer pourquoi certaines entreprises développent des politiques de baisse des coûts à outrance. Cela dit, on voit bien que certains groupes cotés en bourse usent de ce type de politique afin de publier périodiquement des résultats satisfaisants et ainsi maintenir la confiance des actionnaires. Mais c’est de la poudre aux yeux, une fuite en avant… On pourrait également parler du schéma de valorisation et de bonus des acheteurs qui peut vraiment se révéler néfaste pour la santé de l’entreprise…

Une politique de baisse des coûts va souvent à l’encontre de la stratégie à plus ou moins long terme définie par l’entreprise, ce qui va générer dans les étages inférieurs un certain nombre d’injonctions paradoxales, de la perte de sens pour les salariés, du désengagement… La baisse apparente de la productivité devrait être une alerte !

On ne parle plus des métiers de l’entreprise, cœur des activités. On ne parle plus technique, on ne parle plus innovation, bref on ne parle plus de tous ces aspects qui font avancer l’entreprise…

On parle de gagner quelques centimes sur un produit, un équipement ou un service qui est parfois critique au bon fonctionnement d’un processus. Le prescripteur ou l’acheteur confirmera bien sûr que ce produit reste conforme au cahier des charges ! Mais a-t’on mesuré les impacts de ce changement sur le quotidien des équipes, les pertes d’automatisme sources de perte de productivité, les dysfonctionnements sources de perte de temps ? Enfin a-t’on mesuré l’ensemble des coûts indirects générés ? Si on le faisait, on s’apercevrait que dans bon nombre de cas, les coûts indirects générés sont supérieurs aux gains enregistrés sur les coûts directs !

Prenons l’exemple simple du changement de gants de protection contre les risques mécaniques ! Bien sûr les nouveaux gants répondent aux mêmes normes et on a gagné 50 cts sur chaque paire, ce qui fait une sacrée économie vu le volume consommé sur une année. Malheureusement ces derniers sont moins bien adaptés aux contraintes de l’activité et s’usent beaucoup plus vite. En mettant de côté l’impact négatif sur la protection des opérateurs et les éventuelles pertes de productivité engendrées, on voit bien que la surconsommation de gants va générer au final une perte d’argent là où on estimait un gain. A contrario, lorsque l’on mise sur une meilleure qualité d’un produit pour un prix quelques fois pas beaucoup plus important, on obtient souvent un gain indirect pouvant être conséquent, sans compter les impacts positifs générés (productivité, motivation, satisfaction, bien être…).

Prenons un autre exemple, celui de la construction d’un bâtiment avec un budget de 1 M€ ! Pour rentrer dans le budget, l’acheteur va contracter avec les prestataires les moins-disants. Il pense avoir fait une économie à hauteur de 30% et est satisfait de rentrer dans le budget défini. Le chef de projet chargé de la réalisation, va quant à lui, rencontrer un certain nombre de difficultés dans la gestion des sous-traitants et de leurs prestations. Les incidences peuvent être variées : problèmes de coordination, problèmes de maîtrise des sous-traitants, problèmes de sécurité, problèmes de délai générant des retards d’exploitation, gestion de nombreux aléas, génération de travaux supplémentaires… Finalement, la réalisation de cette construction dépassera de 50% le budget fixé. Où est le gain ?

Au final, il est bien plus important de s’intéresser au coût global, c’est-à-dire à l’ensemble des coûts générés par le changement, plutôt qu’au gain réalisé sur le coût direct. Cette approche met également en cohérence l’ensemble des aspects liés à la Sécurité, la Qualité et la Productivité, à l’origine de la performance globale de l’entreprise.

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