Facteurs Organisationnels et Humains comme levier de performance
Combien de fois a-t’on entendu que l’erreur humaine est à l’origine de 80% des accidents ? Ce qui n’est pas faux dans un sens si on parle des causes directes. Cela étant dit, l’erreur humaine est une conséquence avant d’être une cause, conséquence de facteurs notamment organisationnels.
Le fait de croire que l’erreur humaine est une cause d’accident, renforce la notion de l’importance des règles et la volonté d’assujettir les opérateurs aux règles comme si cette contrainte suffisait à conditionner les comportements.
Au lieu de vouloir agir directement sur les comportements en imposant des contraintes, la meilleure manière d’agir sur les comportements est de mettre en place les conditions favorisant l’émergence des comportements attendus, soit en travaillant sur l’ensemble des facteurs humains et organisationnels.
Les notions de facteurs humains et organisationnels liées à la performance sécurité ont été développées par l’ICSI et la FonCSI. Les dimensions influant sur les comportements des employés sont :
- L’organisation et le leadership du management,
- Les situations de travail,
- Les collectifs de travail,
- Les caractéristiques des individus,
- Et les éléments de contexte.
Ces dimensions sont reprises dans la figure ci-dessous.
Comme le présente ce schéma, les facteurs humains et organisationnels conditionnent les comportements des employés (activité du travail observable), à l’origine de la performance sécurité.
L’approche « facteurs humains et organisationnels de la sécurité (FHOS) » consiste à identifier et à mettre en place les conditions qui favorisent une contribution positive des employés et des collectifs à la sécurité. Les connaissances proposées par cette approche permettent de mieux comprendre ce qui influence l’activité humaine afin d’agir notamment sur l’organisation et la conception des situations de travail et ainsi réunir les conditions permettant l’obtention d’une activité plus sûre.
Nous allons maintenant nous attacher à développer quelque peu ces dimensions.
Les caractéristiques des individus sont peu modifiables, elles sont régies par les aspects physiques, physiologiques et psychologiques liés à la nature humaine. Le cerveau humain n’est pas dans le même état biologique tout au long de la journée (nuit versus jour). Aucune consigne, aucune formation ne permettra à l’opérateur de nuit de disposer d’un cerveau ayant son état de jour. Il n’est pas pensable non plus de confier un travail donné à une personne ne disposant pas des capacités physiques pour l’accomplir. Il est donc nécessaire d’adapter le travail à l’homme, notamment en tenant compte de cette dimension dans la conception des postes de travail (ex. poste de travail permettant à l’opérateur de travailler dans une position ergonomique, écran de contrôle conçu de façon à limiter les risques de mauvaise interprétation des informations et donc d’erreur humaine…). Par ailleurs, l’homme est un agent de fiabilité contribuant à la maîtrise des risques grâce à sa capacité à détecter des situations anormales, à récupérer une erreur, et à s’adapter aux variabilités des situations de travail. Il est aussi capable de compenser ses propres variabilités (capacité physique et mentale) en développant des stratégies (ex. pour lutter contre la fatigue, en utilisant son expérience…).
Le fonctionnement des collectifs est régi par d’autres disciplines telles que la sociologie, l’anthropologie et la psychologie sociale. Les collectifs de travail (équipes, métiers, entités) jouent un rôle important en matière de sécurité. L’équipe permet notamment de rattraper une erreur individuelle ou de compenser les faiblesses des uns, de discuter des doutes vis-à-vis des situations de travail, de capitaliser l’expérience, ou bien de contribuer à la bonne intégration des nouveaux arrivants (transmission des règles du métier). Autant les collectifs peuvent être un atout, autant ils peuvent devenir une menace dans l’organisation quand les règles de sécurité formelles ne sont pas reconnues par des collectifs de métier forts défendant leurs règles de métier différentes. Cette menace peut se concrétiser également lorsque les collectifs ne sont plus reconnus dans l’entreprise ou lorsqu’ils sont abîmés par des changements organisationnels répétés, ou bien encore lorsque des conflits entre collectifs s’installent. Il est donc important que l’organisation veille à l’état des collectifs professionnels au sein de l’entreprise, et mette en place des dispositions visant entre autres à développer la dimension culturelle, à valoriser les collectifs, à organiser des moments d’échange entre pairs sur les règles de métier intégrant les aspects sécurité et le partage des bonnes pratiques. La dimension culturelle fait la force des collectifs. La culture d’un groupe est définie par un ensemble de valeurs, de croyances et de pratiques communes partagées par le groupe. Un individu au sein d’un groupe est contraint de se conformer aux règles du groupe sous peine d’en être exclu. En conséquence, une culture sécurité forte au sein d’un groupe constitue une véritable barrière de protection contre les accidents.
La situation de travail est génératrice de comportement. Les caractéristiques des situations dans lesquelles des humains sont placés rendent certains comportements plus probables (ex. l’enfermement de plusieurs personnes pendant une heure dans un ascenseur augmente la probabilité de comportements agressifs ou de panique). Les comportements sont prédictibles en termes de probabilité, certaines situations favorisant plutôt certains comportements (ex. l’inversion des pédales de frein et d’accélérateur sur un véhicule industriel augmente considérablement la probabilité d’une erreur). Les erreurs sont la plupart du temps les conséquences de caractéristiques de la situation, qui n’ont pas permis aux opérateurs et aux collectifs (l’homme étant également un agent d’infiabilité) de mobiliser leurs compétences de façon pertinente. Si certains comportements ou erreurs ne sont pas souhaitables du point de vue de la sécurité, la seule façon de diminuer sensiblement leur probabilité d’apparition est d’agir sur les caractéristiques de la situation. Ces caractéristiques peuvent être locales (conception du poste de travail, des outils, d’un mode opératoire) ou beaucoup plus globales (politique d’achat de l’entreprise, processus de remontée et de traitement des situations dangereuses, processus d’analyse des risques).
L’organisation et le management jouent un rôle prépondérant sur les comportements en les influant directement ou en agissant sur les autres dimensions déjà citées. L’organisation est le processus par lequel s’exerce une mise en compatibilité relative entre les différentes logiques et attentes des parties prenantes. L’organisation est à la fois une structure (un organigramme, des règles), et un ensemble d’activités et d’interactions entre les acteurs, complétés par une dimension culturelle, permettant de gérer l’application des règles dans les situations quotidiennes ou de les faire évoluer. L’organisation porteuse de la logique de sécurité, doit d’une part établir les règles de sécurité et d’autre part être à l’écoute des difficultés rencontrées sur le terrain dans leur mise en œuvre en fonction des situations de travail. Le rôle du manager est de faire les arbitrages permettant d’atteindre les différents objectifs fixés par l’organisation en termes de productivité, qualité et délai, sans placer la sécurité au second rang. Il doit assurer l’articulation et la mise en compatibilité entre les règles formelles et la réalité du travail. Le développement de la culture sécurité doit être un des piliers de l’organisation. La culture de sécurité repose avant tout sur l’engagement personnel des membres de la direction et de l’encadrement pour promouvoir la convergence des messages et des pratiques. Le développement de comportements individuels et collectifs plus sûrs à tous les niveaux de l’entreprise, ne peut se réaliser sans un fort engagement du management en ce sens. En effet, le comportement du management est ce qui influence le plus le comportement des employés.
Pour finir, le contexte socio-économique dans lequel évolue l’entreprise ainsi que les relations avec les clients (cas des entreprises de service) ont également une influence sur les comportements. En effet, le climat relationnel au sein de l’entreprise ainsi que le contexte économique lié aux marchés jouent un rôle important sur le moral et la motivation des employés. Dans le cas des entreprises de service intervenant dans les installations de ses clients, un niveau d’exigence élevé en matière de sécurité ainsi qu’une crédibilité dans ce domaine de la part du client permettent l’obtention de comportements plus sûrs des intervenants.
Nous avons pu voir que les facteurs humains et organisationnels de la sécurité (FHOS) tels que l’organisation, le leadership du management, les situations de travail, les collectifs de travail, les caractéristiques des individus ainsi que les éléments de contexte, sont à l’origine des comportements des employés car ils les conditionnent. Ce sont ces mêmes comportements qui permettent la maîtrise des risques professionnels et ainsi l’atteinte de la performance sécurité, mais également qui contribuent à la performance globale de l’entreprise.