Le travail tel qu’imaginé !

Les dirigeants d’entreprise et leurs managers pensent qu’en organisant le travail et en prescrivant des règles et des procédures, tout se passera comme ils ont prévu. Il suffit que les équipes sur le terrain respectent les règles afin qu’aucun accident ou incident ne survienne. Cette croyance est assez répandue, surtout dans les grandes entreprises.

Dans un monde idéal, il est facile d’ériger un ensemble de standards permettant d’éviter tout accident !

Le problème est de croire que c’est la solution…

D’un côté, si on veut être exhaustif et tenir compte de tous les cas de figure, il y aurait tellement de règles qu’il serait humainement impossible de toutes les respecter. Sans compter que plus il y a de règles, plus on complexifie le travail, ce qui entraine un coût humain plus important pour respecter ces règles, une perte d’efficacité et un plus grand risque de générer des erreurs.

Dans la même logique, lorsque survient un accident, l’analyse des causes montre la plupart du temps qu’une règle n’a pas été respectée. La solution retenue sera alors de rajouter des règles. Si une règle n’a pas pu être respectée, pensez-vous que rajouter d’autres règles permettra de mieux les respecter ?

D’un autre côté, le travail réel (travail réalisé) est et sera toujours différent du travail prescrit (travail tel qu’imaginé). C’est même une normalité !

L’activité n’est pas un long fleuve tranquille, elle rencontre une variabilité importante au quotidien. Afin de réaliser le travail demandé (objectifs opérationnels), les équipes sur le terrain tiennent compte des compétences et ressources dont elles disposent, des contraintes, et des situations, événements et autres aléas qui surviennent au cours du travail. Elles sont obligées de s’adapter en permanence aux nouvelles situations de travail et faire des arbitrages afin que le travail soit fait.

Je sais ce que vous allez me dire ! Il suffit d’arrêter le travail s’il n’est pas possible de respecter la procédure ou d’adapter la procédure pour tenir compte de la situation réelle de travail. Bien sûr ! Dans le premier cas, on assisterait à des arrêts toutes les 5 min. D’ailleurs les équipes le savent bien, lorsqu’elles veulent faire la grève du zèle, il suffit qu’elles appliquent les procédures à 100%, et en générale ça bloque rapidement l’activité… Dans le deuxième cas, il faudrait adapter la procédure en permanence, ce qui n’est pas non plus réaliste.

Alors quelle est la solution ?

Bien évidemment, la planification et l’organisation du travail sont primordiales, elles permettent notamment d’identifier les ressources nécessaires pour réaliser le travail et les conditions nécessaires permettant que l’activité se déroule bien, mais également d’anticiper un certain nombre d’aléas pouvant survenir au cours de l’activité. Cependant, ce travail ne peut pas se faire uniquement par le manager de son bureau. Il est important d’y associer les opérationnels qui vont faire le travail ou qui ont déjà fait le même type d’intervention, car eux seuls connaissent la réalité du terrain et les prérequis permettant à l’activité de se dérouler dans de bonnes conditions.

Mais l’organisation du travail, aussi minutieuse soit elle, n’est pas suffisante… Les opérationnels auront toujours à s’adapter aux situations de travail qu’ils rencontreront. Il est donc important d’admettre que les procédures sont à appliquer intelligemment (je ne parle pas non plus du fait qu’il faudrait aussi qu’elles soient écrites intelligemment). Pour ce faire, les managers doivent définir l’enveloppe dans laquelle l’activité doit rester pour que tout se passe bien, c’est-à-dire les bornes devant contenir la variabilité de l’activité, ainsi que les réactions appropriées des équipes lorsque ces bornes sont atteintes. Un cadre constitué de quelques règles essentielles et incontournables peut jouer ce rôle.

Une autre solution serait un changement de posture du manager. Au lieu d’être prescriptif, le manager aurait plus à gagner en se positionnant comme support de ses équipes et en facilitant le déroulement des activités. Pour ce faire, il doit se rendre sur le terrain autant que possible afin de comprendre le travail réel, comprendre les problématiques qui se jouent au niveau du terrain, et y apporter des solutions. Cette compréhension du travail réel permet également au manager d’être plus pertinent et efficace dans la préparation du travail.

Le développement d’un climat de confiance et de transparence entre le manager et ses équipes permettrait également une communication pertinente des situations de travail des équipes vers le manager, et des décisions adéquates prises par le manager en conséquence.

Il est donc important de revoir nos pratiques managériales afin de tenir compte du travail réel et d’améliorer ainsi nos performances…